Темпы роста
VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: “Через 12 лет свой завод в Северной Америке”. Далее следует обоснование, почему именно такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходимо предпринять.
* * *
Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: “Свой офис в центре города”. Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вкладывал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, когда он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наивысшим ценам.
Назначение VISION
Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями
Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают многих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, размеров прибыли и т. д. Например: “Через три года выйти на миллиардный обо-РОТ (в долларовом выражении)”.
В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.
Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сделанного в 2002 г.:
Темпы роста
В 2010 г.
В 2006 г.
На 30%
Выпуск материалов
На 60%
В 3,3 раза
Выпуск
готовых изделий на “чужих” производствах
В 5 раз
ВЗ раза
Переработка собственных материалов в готовые изделия
В 4 раза
В Зраза
Переработка собственных материалов за рубежом
100000м
Производство из давальческого сырья
150000м
45 000 ед.
Создание собственного производства готовых изделий
200 000 ед.
7 дилеров
Расширение дилерской сети
10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов
Реализация через дилеров
На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем
Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий
Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производстве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.
Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Судите строго.
VISION фирмы “Окно” через 3-5 лет
Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.
Основные признаки:
1. Фирма тотального качества (ключевой признак).
Качество:
- сервиса (ресурс 90%),
- монтажа (ресурс 50%),
~ изделия (ресурс 20%).
Разработка эталонов качества по всем основным параметрам деятельности фирмы.
Позиционируется как “Компания качества жизни” (возрастание качества жизни клиентов через распространение своих продукции и услуг).
2. Два равнозначных клиента: индивидуальный и корпоративный.
3. Инновационный менеджмент:
- мониторинг новшеств (каталоги, выставки, посещения),
~ инициативы от персонала (по работе с клиентурой, по развитию организации и т. д.).
4. Производственно-сервисная компания с высокой клиентной ориентацией.
5. Проактивное управление: не столько реагирует на изменения на рынке,
сколько упреждает те из них, которые считает нежелательными, и инициирует
желательные. Не только следует за спросом, но и формирует его.
6. Уникальность: эксклюзивность некоторых конструкций (специализация
на особо ответственных, сложных конструкциях).
5.
7. Универсализм: расширение за счет деревянных изделий. Рассмотреть
возможность продажи изделий других фирм по принципу: “наше лучше, но у нас
есть все”.
8. Возможна реструктуризация.
Образование бизнес-единиц:
- производственники,
- монтажники,
- конструкторы,
- менеджеры,
- доставщики.
Создание вертикальных проектов (сквозных) для крупных заказчиков. Развитие консалтинг-инженерных услуг (предлагать варианты изделия на основе комплексной оценки помещения).
9. Следует изучить вариант реструктуризации по региональному принципу:
закрепление за конкретными офисами отдельных регионов города с целью бо
лее интенсивной разработки клиентских ресурсов территории, ее текущей и стра
тегической доходности.
10. Капвложения на развитие: накопить инвестиции за счет наращивания
объемов дешевой продукции для массового строительства.