Стратегия фирмы
Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в графы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: “Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществляемость и качество решений, обратная связь и т. д.”.
Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развитием, организация теряет управляемость.
Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 “Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников” отмечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике1, по 5 раз отмечены патологии типа А-2 “Автаркия подразделений” (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 “Демоти-вирующий стиль руководства”. Четверо участников выделили В-4 “Разрыв междурешениями и их реализацией” и В-6 “Подавление развития функционированием”.
А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в “XL”.
Рассмотрим это подробнее.
Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям организации (миссия, идеология, стратегия).
Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятельности “XL”. Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.
Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 “Сотрудники не знают стратегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно”). Более того, у генерального директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это видение не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руководителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доходность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность “XL”. Вместе с тем применяются совершенно неадекватные варианты употребления терминов. Помимо уже упомянутой “миссии”, один из документов называется “Стратегия склада на 2000 г.”.
Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработки такого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть представлена.