Ноябрь 10th, 2008 admin
Конечно, реакция застойной нормативной системы на инновацию может быть обратной и выражаться в идеализации прошлого, его противопоставлении настоящему. Кроме того, устойчивость этой системы является важным фактором отсеивания нежизнеспособных инноваций, их испытания на перспективность. Поэтому неверно было бы создавать культ новизны, как и недооценивать позитивное значение уже существующего, признанного.
Каковы же методы развития социальных норм, повышения их восприимчивости к новшествам?
Это, например, рационализация нормы, применение к ней категорий эффективности, целесообразности. Бюрократическое управление считает проведение заседаний, собраний, принятие постановлений самой существенной частью деятельности организации и не отдает себе отчета в их иногда чисто ритуальном значении. В таких случаях необходимо обращаться к анализу, выяснению и разъяснению их необходимости или, наоборот, нецелесообразности.
Сопоставление нормы с потребностью - верный способ изменения нормы, которая устарела, стимулирования ее саморазвития. Именно под воздействием объективных потребностей общества рухнули устаревшие убеждения о несоответствии широких товарно-денежных отношений отечественной экономике.
Выведение инновации из нормы - еще один путь ее модернизации.
Для инновационного преобразования хозяйственного мышления, деловой культуры руководителей очень важно утвердить в их глазах деятельность по нововведениям как неотъемлемую норму нашего образа жизни. В самом деле, изобретатели довольно часто жалуются на отказ администрации своего предприятия полностью выплачивать положенный законом гонорар за экономический эффект от реализации их идей. В чем суть этой своеобразной разновидности антиинновационного поведения? Разовое вознаграждение в размере годового и более заработка “всего лишь за идею” кажется таким людям неестественным. Высокая оплата в их представлении связывается, как правило, с трудом тяжелым и длительным. Значит, признание уникальности вклада, особой ценности таланта, творческой индивидуальности еще не стало повсеместным. Правовые нормы имеют тут больший инновационный потенциал, нежели социокультурные традиции, тем более что сами они зачастую запаздывают по отношению к реальной активности инноваторов.
И все же суть инноватики - не нормы, а их преодоление. Выход за границы принятого, отлаженного в новое, неизведанное - это всегда риск… Такое острое слово - риск! Дитя непредвиденности - одной из границ человеческого существования. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
вариант,
риск,
способ,
эксперт
Связанные записи
Май 25th, 2008 admin
II. Анализ ситуации
После определения центральной проблемы консультанты предложили проанализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут “выиграть” и “проиграть” в ходе предполагаемой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах №1,2, 3.
Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возраста, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе работников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности.
Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоквалифицированные работники. В числе “ненужных” работников скорее всего окажутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших возрастов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе.
III. Постановка задачи
На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза. Суть этой задачи сводится ктому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализацией производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна-
комлен весь завод. Имеется в виду возможность “терапевтического” воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в процессах изменений. Группы, противодействующие переменам, оказавшись перед лицом негативных ожиданий на свой счет со стороны остальных работников, вынуждены будут, скорее всего, корректировать свою позицию, чем подтверждать Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
коллектив,
проблема,
ситуация
Связанные записи
Апрель 10th, 2008 admin
Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.
Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе “карты позиционности” организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выработанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позиционными решениями между группами. Цель первого дня представляется достигнутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое подобного подхода к выработке решений в целом.
Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и создания т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседаний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.
Третья стадия управленческого консультирования -реализационные процессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).
Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость решений, выработанных консультационными методами, всегда составляла их слабую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула “а мы не ставим себе такую задачу” все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.
Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.
Попытки “прорыва” в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преуспели разные варианты групповых методов. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
группа,
консультант,
проект,
участник
Связанные записи
Март 20th, 2008 admin
Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, т. е. так же, как и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотношении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна ответить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?
Следующая стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.
Очень важно, чтобы каждая стадия имела свою доминанту. Доминанта -это основная характеристика результата, который должен быть получен. Например, на стадии анализа ситуации в качестве доминанты может быть интеграция позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего могут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой может быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди каких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.
Как соотносится деятельность консультанта с деятельностью работников клиентной организации в процессе выработки решений? В случае нормативного или ценностного консультирования консультант может предложить свои решения, но основные проблемы организации имеют слишком большое разнообразие, чтобы можно было при консультировании в проблемном режиме найти подходящий эквивалент для каждой из них.
Есть немало других способов установления сотрудничества консультанта с клиентом, например экспертные оценки. Это старый, хорошо проверенный метод использования индивидуальных высказываний, а затем их математической, логической и прочей содержательной обработки.
Метод экспертных оценок подразумевает опрос по специальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мнениях. Так строятся нередко прогнозы этих мнений, управленческие решения.
Времени на работу по экспертным опросам уходит немного. Каждый раз это время, которое затрачивает конкретный респондент на эту работу, максимально совпадает с его возможностями, поскольку он сам в заданные сроки в определенном интервале времени выбирает, когда ему удобнее заняться заполнением вопросника. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
объект,
проблема,
работа,
ситуация
Связанные записи
Январь 10th, 2008 admin
В ходе диагностических интервью было выявлено 56 проблем компании (см. ниже). Затем из состава руководящих работников генеральным директором было отобрано 7 экспертов, которые (каждый в отдельности)
- выделили из всего перечня наиболее важные проблемы,
- через попарные сравнения установили взаимовлияние проблем.
Совокупное число наиболее важных проблем “Z” составило 30.
Группировки проблем
Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):
3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но первую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступление нового этапа в развитии “Z”, ожидание менеджментом компании серьезных перемен.
3.1.2. Проблемы организационного порядка отражают состояние функций, правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным требованиям.
3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей качеством горизонтальных отношений в “Z”, т. е. трудностями взаимодействия между работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это самая большая группа проблем по их количеству.
3.1.4. Внутрифирменные отношения по вертикали в глазах экспертов выглядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна сторона вертикали -торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция “снизу” на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппарате. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых руководителей было всего двое из 7.
3.1.5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями.
Это как-то можно понять по отношению к клиентной ориентации: в общем списке таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уровень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные представительства. То же, наверное, касается и поставщиков. Но почему так незначительно представлены проблемы макросреды и конкуренции? Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
компания,
проблема,
работник
Связанные записи