А вот пример маркетинговой и кадровой политик фирмы, которая еще только создается.
Маркетинговая политика будущей организаций предполагает:
- выделение категорий приоритетных клиентов;
- развитие и интенсификацию спроса на услуги фирмы, формирование вторичного, третичного спроса у приоритетных клиентов, помощь клиентам в
осознании их потребностей в услугах;
- создание комплексных пакетов услуг для министерств, регионов, городов,
ассоциаций, политических организаций;
- разработка (покупка) технологий продвижения своих услуг клиентам, включая лоббирование в Совете Федерации, Аппарате Президента и т. д.;
- составление буклетов с описанием этих пакетов услуг;
- развитие в организации дифференцированного подхода и методов работы с различными группами клиентов;
- стремление к “множительному” эффекту в маркетинге, например распространять через некоторых клиентов свой продукт на других клиентов или, организовав учебные курсы, создавать в стране сторонников фирмы, ценителей ее продукта;
- перевод конкуренции в партнерство, когда другие фирмы могут брать в лизинг методы и специалистов будущего “Центра”;
- укрепление репутации надежного партнера для иностранных заказчиков и российских фирм и клиентов.
Следует отметить, что группа считает самой важной и самой трудноосуществимой целью именно переориентацию фирмы на работу с клиентурой. Кадровая политика будет строиться на:
- проекте как основном бюджете- и структурообразующем целом, которому будут делегированы полномочия по поиску клиентов, начальным переговорам с ним, заключению договоров, контролю средств, с отчислением фирме определенного процента;
- синхронизации работ в проектах по графикам и ресурсам;
- строгом определении служебных функций подразделений и сотрудников;
- современных методах оценки и мотивации персонала;
- непрерывной переподготовке работников, поощрении их самообразования;
- взаимозаменямости специалистов в некоторых работах;
- отработке быстродействующих процедур привлечения и освобождения временных работников;
- интеграции персонала в рамках корпоративной культуры. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• VISION ОРГАНИЗАЦИИ
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Увеличение рекламы конкурентов
• ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

1.    Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процесса приватизации:
не допустить инвестиционных торгов или создать “своего” инвестора (например, в лице дочерних фирм) и юридический механизм реализации своих целей, скрытого приобретения акций;
вести работу со своими акционерами по консолидации контрольного пакета акций, созданию трастовых условий и т. п.; реноминализация акций с целью наполнения их реальным капиталом.
2.    Оформление права собственности на землю:
установление реальных границ и закрепление их за “Комбинатом”, согласо- ~ вание с соседями границ землепользования, выявление примеров самозахвата;
подготовка нормативно-правовых документов, их оформление, разъяснение политики “Комбината” разным собственникам с целью оформления права на первичное землепользование. Создание механизма защиты акционеров в имущественных спорах; создание системы и норм и правил землепользования.
3.    Установление объектов собственности:
юридическое закрепление объектов собственности, экспертиза правовых документов, оформление производственных (ранее целевых) вложений в объекты и участие в оформленных СП;
налаживание взаимодействия между отделами и подразделениями “Комбината”, участниками и связанными с оформлением и движением имущества;

определение экономической эффективности объектов собственности, их селекция, реорганизация, создание новых.
4.    Учет, контроль, сохранение собственности “Комбината”, ее страхование:
обновление Банка данных объектов собственности, контроль за их движением;
использование страхования для защиты имущества;
наделение специальными полномочиями внутриведомственных охранных структур при защите от промышленного и экономического шпионажа, разного рода вредителей и рэкетиров;
разработка механизма и нормативных актов по защите собственности “Комбината” (например, введение материальной и юридической ответственности по возмещению ущерба).
5.    Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного
общества:
создание правовых стандартов всего “Комбината”;
постоянная и оперативная корректировка правовых стандартов в соответствии с изменениями и дополнениями в законодательстве; экспертиза правового статуса партнеров по договорным связям с целью освобождения от ненадежных;
освоение нового механизма защиты имущественных интересов (система вексельных обязательств, банкротства и т. п.).
6.    Создание механизма “весов эффективности” для имущественных Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Эффективность использования недвижимости
• Структурная политика
• Конкурентные преимущества
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Темпы роста

Но вот фирма, основываясь на развитых факторах успеха, создает то, что она считает своими конкурентными преимуществами, например: суперкачество звука магнитофона, телевизора. Однако большинство покупателей эти нюансы качества не различает и никак не реагирует на эти действительно имеющиеся достижения, которые дались производителю немалым трудом, и никакой дополнительной прибыли он на этом не получает. Почему? Потому что с самого начала фирма не определила, что сейчас находится в фокусе конкуренции. Упомянутое достижение интересно специалистам, малому числу потребителей и среди них создает положительную репутацию фирме, т. е. достижение небесполезно, ибо от специалистов, знатоков звуковой аппаратуры идет позитивная волна слухов на остальной рынок. Только на этом большая прибыль не получится, а затраты на разработку, внедрение, испытание и производство более совершенных изделий ложатся на цену. Поэтому массовый покупатель испытывает к такому производителю заочное уважение, но покупает продукцию на уровне порога своего восприятия качества звука. Иначе говоря, совершенствование качества имеет пределы, диктуемые реальным спросом. В описанном случае мы имеем дело с превосходным отличием, но никак не с конкурентным преимуществом.
Конкурентные преимущества - это те достижения компании, которые не только напрямую воспринимаются и оцениваются клиентами, но являются дифференцирующими признаками их потребительского выбора. В этом и состоит разница между ними, с одной стороны, превосходными отличиями и факторами успеха - с другой.
Отсюда вытекает главная задача: как направлять свои факторы успеха и превосходные отличия в фокус конкуренции на рынке? Или иначе: как сместить фокус конкуренции на свои превосходные отличия, превратив таким образом их в конкурентные преимущества? Или-или. Третьего не дано - никому не нужны невостребованные достоинства.
Read the rest of this entry »

Связанные записи

• МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ
• Эффективность использования недвижимости
• Производственно-финансовые расчеты
• От реактивности - к проактивности
• Основные выводы и рекомендации

- Внедрение продукции “XL” в новые ниши рынка (Медицинская мебель…). - Снижение количества претензий на комплектность продукции “XL”. - Возврат денег по чистым долгам от непроблемных дилеров (Тэйбл-Сет). - Налаживание прямых контактов с конкурентами (Ста, Нест, Дизайн, Стен). - Пересмотр некоторых внутренних решений по “XL” для увеличения производительности работы и создания более благоприятных условий для менеджеров, работающих с сейфами и мебелью. - Организация поставок офисных кресел. - Возврат денег по чистым долгам от проблемных дилеров.
Таким образом, эта работа производит:
- продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);
- результат (дух командности, развитие управленческого мышления).
Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:
- “возможные угрозы со стороны конкурентов” (см. табл. 24);
- “действия по преодолению этих угроз” (см. табл. 25).
Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников организации и даже иногда кого-то со стороны.
Советы руководителю
Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, только пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство предприятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предлагаю различать три вида достижений бизнес-организации:
1) факторы успеха1, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю
щиеся на рынке непосредственным образом;
2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус конкуренции; Read the rest of this entry »

Связанные записи

• РАЗНОВИДНОСТИ
• VISION не может быть идеалом.
• Эффективность использования недвижимости
• Увеличение рекламы конкурентов
• Темпы роста

A.    Есть три основных сигнала о рынке:
- поведение клиентов, пользователей;
- новшества у поставщиков;
- действия конкурентов.
Часть этих сигналов обнаруживают себя сами, другие приходится добывать специально.
Б. Анализ сравнительных успехов и недостатков конкурентных фирм необходим для работы над стратегией. Он строится в следующем порядке:
1) определение и ранжирование близких конкурентов на “центральном ринге”;
2) определение и ранжирование значимых для их сравнения признаков;
3) проведение процедуры сравнения по балльной шкале;
4) оценка и систематизация конкурентных преимуществ: текущих, долгосрочных, стратегических;
5) определение фокуса конкуренции и соотношение его с конкурентными преимуществами;
6) прогноз ожидаемых действий конкурентов;
7) разработка контрдействий и проективной конкурентной политики на рынке;
постановка мониторинга развития конкурентов с обратной связью на управление фирмой, с повторными циклами;
9) развитие конкурентных преимуществ фирмы.
Конечно, возможны модификации этапов.
B.    Работа по сравнению с конкурентами сопряжена со следующими трудностями:
- сталкивается с дефицитом некоторой информации о конкурентах;
~ требует кропотливости, иногда однообразна, монотонна;
- оценки иногда получаются очень приблизительными, ненадежными;
~ требует участия большого количества сотрудников.
Наиболее эффективно эта работа идет с командообразованием, потому что:
~ развивает навыки конструктивного сотрудничества на фирме;
~ дает эффект совладения информацией о фактическом положении дел;
~ работает на взаимоусиление участников через обмен знаниями, мнениями, когда общий продукт получается намного больше, чем сумма вкладов каждого;
~ вырабатывает у участников приверженность к общефирменным целям.
Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Основные выводы и рекомендации
• Эффективность использования недвижимости
• Что сейчас в фокусе конкуренции?
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Фокус конкуренции

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от клиентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту информацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.
Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть понятие bench-marking, т. е. “обозначение места на скамье среди себе подобных”.
Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:
а)    помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;
б)    то же - о конкурентных недостатках;
в)    дает возможность заимствовать ценные новшества;
г)    помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;
д)    хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных
преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб
ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).
Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.
Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обязательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей работы хотя бы в вышеназванных терминах.
Второе: предложите каждому независимо от других составить список ближайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.
Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут называться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Конкурентные преимущества
• Структурная политика
• Производственно-финансовые расчеты
• Продолжение
• Повышение конкурентоспособности

Мы берем на себя ответственность за результат у клиента, а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффективности использования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспитываем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результат у клиента. Это также источник уважения к нам с их стороны.
Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эффект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.
Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идеологии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.
На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь классического названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в каком-то своеобразном выражении.
Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирование социального кодекса компании “К°”». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных работ. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию “эффективного собственника ” в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раздел “Типология клиентов”). А для описания сферы и видов социальной ответственности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадобится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.
Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании “К°”
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Эффективность использования недвижимости
• Темпы роста
• Основные выводы и рекомендации
• Идеология
• Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?

Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компании, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идеология компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Например, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизацион-ных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешними субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы.
Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В разделе об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеологии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.
Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показывает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне привлекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: “Мы одна семья!”, хотя при малейших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.
Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих клиентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какой-то рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.
Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность проведения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых исследований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: “Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не только в этой области, а шире”. В качестве ценного понятия “конкурентное сотрудничество” было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обувному сырью’.
А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересованность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.
1 Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими Но в данном случае они совпадают полностью или в основном. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Эффективность использования недвижимости
• Усиление влияния верхних критериев
• Темпы роста
• Структурная политика
• ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ НАД МИССИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:
“Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику.
В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно”.
Давайте не будем навязывать нашим клиентам миссионерство. В бизнесе это бывает, но не в этом забота консультантов по управлению. Мы ясно понимаем, что выход на миссию не означает отрыва от бизнеса, от его выгоды и здорового эгоизма. Формулировка миссии должна соединять это последнее с заботой о чем-то большем. Посмотрите на следующий пример из моей практики.
Строительная компания специализируется на возведении разного рода объектов из металлических конструкций, начиная от складов, ангаров, офисов -вплоть до жилых домов. На мой вопрос “А действительно ли вам нужна миссия или это дань моде?” - высшие менеджеры этой компании всерьез ответили: “Видите ли, наши деловые интересы прямо совпадают с прогрессивными тенденциями в мировой стройиндустрии, где традиционное господство бетона становится тормозом развития отрасли и экономики в целом. Металлические конструкции способны заменить бетон с огромной эффективностью. И мы, конечно, заинтересованы в ускорении этой тенденции в России”. Вот что получилось:
Миссия строительной компании N: создать в России новый рынок
“анти-бетон”, ускорить вытеснение железобетона
металлическими конструкциями
Сейчас в США уже 80% зданий строится из металлоконструкций.

В сравнении с металлическими конструкциями:
Достоинства бетона:
- огнестойкость (металлу требуется защита); - коррозионная стойкость
Недостатки бетона:
- не держит прогибы; - много дельность (много операций); - тяжелый (дорого обходится доставка); - выгоден только при больших объемах заказов; - нетехнологичный на объекте; - зимой дорого (сезонность).
Сравнительные недостатки металлоконструкций:
- малая огнестойкость; - коррозионность

Советы консультанту
Клиент очень ценит профессионализм и по разным косвенным признакам умеет его замечать и оценивать. В случае с миссией наш профессионализм как раз и проявляется в том, что мы не следуем общей моде, что мы противостоим

неизбежному для нее упрощению и оглуплению действительно ценных понятий. Кроме того, клиент ценит самостоятельность и обоснованность позиции консультанта. И если мы умеем продемонстрировать преимущества профессионального взгляда над обыденным, то сильно выигрываем в его глазах. Не стоит сбиваться на сервильность, не стоит угождать вульгарному заказу. Давайте поможем руководителям грамотно обращаться с собственными целями, тем более если это высшие цели организации. Это требует труда и напряжения, иногда оппонирования практическому менеджменту. Куда проще поднести клиенту на подносе заказанное им блюдо. Но ведь мы должны не услужить, а помочь! Если, конечно, Вы принимаете такое понимание своей миссии консультанта по управлению. И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:
“Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Темпы роста
• ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Структурная политика
• РАЗНОВИДНОСТИ

Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунктиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере приближения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.
VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.
Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой вопрос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: “Я и на неделю вперед не могу заглянуть!” И объяснит это чрезмерной загруженностью текучкой либо все той же крайней ‘неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают обстоятельства.
Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами консультанта. Он может озадачиться: “Тогда и я могу…” - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.
Советы руководителю
Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руководителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Эффективность использования недвижимости
• Темпы роста
• Структурная политика
• РАЗНОВИДНОСТИ

Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого управленческого феномена.
VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идеологи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континенты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммунистического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови приносили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался сионизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, сердцу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.
А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: “Ты каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?” Ребенку предлагают выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся судьбы, либо выстроить какой-то свой.
Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некоторое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристическая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в городе, где вам никогда не скажут “нет”!». Этим они подчеркивали готовность сотрудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.

КАКОЙ мы видим НАШУ ОРГАНИЗАЦИЮ ЧЕРЕЗ 3-5 ЛЕТ?

Структурная политика
Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Эффективность использования недвижимости
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Темпы роста
• РАЗНОВИДНОСТИ
• Продолжение

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: “Через 12 лет свой завод в Северной Америке”. Далее следует обоснование, почему именно такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходимо предпринять.
*    * *
Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: “Свой офис в центре города”. Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вкладывал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, когда он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наивысшим ценам.
Назначение VISION
Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями
Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают многих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, размеров прибыли и т. д. Например: “Через три года выйти на миллиардный обо-РОТ (в долларовом выражении)”.
В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.
Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сделанного в 2002 г.:

Темпы роста
В 2010 г.
В 2006 г.
На 30%
Выпуск материалов
На 60%
В 3,3 раза
Выпуск
готовых изделий на “чужих” производствах
В 5 раз
ВЗ раза
Переработка собственных материалов в готовые изделия
В 4 раза
В Зраза
Переработка собственных материалов за рубежом
100000м
Производство из давальческого сырья
150000м
45 000 ед.
Создание собственного производства готовых изделий
200 000 ед.
7 дилеров

Расширение дилерской сети

10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов
Реализация через дилеров
На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем
Создание представительства нашей компании за рубежом      |    Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий
Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производстве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.
Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Судите строго.
VISION фирмы “Окно” через 3-5 лет
Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.
Основные признаки: Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Эффективность использования недвижимости
• ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Структурная политика
• Служебные функции

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механизма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.
Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотрудничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнерство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники выигрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в сравнении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выходят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фабриках, известных высочайшим качеством отделочных работ.
Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.
Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким образом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидаемые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном измерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).
* * *
Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические реформы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фондов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближенные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские администрации и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действительно не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.
Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из Read the rest of this entry »

Связанные записи

• От реактивности - к проактивности
• Эффективность использования недвижимости
• Темпы роста
• СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ “К°”
• Основные выводы и рекомендации

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего

нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые добились многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказывались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Разве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Можно утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Давайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной практики.
Практические примеры VISION Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• Пример маркетинговой и кадровой политик фирмы
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Системность
• РАЗНОВИДНОСТИ

- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновационное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по
принципу “что будет, если…”. Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения:
- расчеты не обязательно надежнее интуиции;
- экспертные суждения приобретают ведущий статус;
- организационная культура становится новым ресурсом управления;
- работа над стратегией никогда не может быть закончена;
- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы
над ней.
Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на “святая святых” современной науки - системный подход, признание границ системности (см. об этом в разделе “Живая методология”).
Что это означает практически?
Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица своих клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией Но преобладают в ней качественные методы. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Производственно-финансовые расчеты
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Стратегия фирмы
• РАЗНОВИДНОСТИ
• Пример маркетинговой и кадровой политик фирмы

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ориентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленческих решений, и даже в управленческих группах, командах.
3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых, розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?
Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организаций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за границами системности в организациях оказывается иная реальность, с которой исследователям и консультантам приходится иметь дело.
Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.
Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, построенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляемые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезапное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной власти или государства необходимы. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ
• ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ
• Пример маркетинговой и кадровой политик фирмы
• Основные выводы и рекомендации

- СХЕМА: графическое изображение связи каких-либо факторов, действий в динамике;
- МОДЕЛЬ: более или менее точно представленный образ какого-либо процесса, построенного на определенной концепции;
- РЕГЛАМЕНТ: ограничения, вводимые в какую-либо деятельность;
- ТЕКСТ: словесное описание порядка действий в каком-либо бизнес-процессе.
-
В работе по технологизации очень важна визуализация - наглядное изображение на листе того, что описывалось перед тем иными средствами. Визуализация усиливает технологичность и восприимчивость к ней.

Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности.
Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-ность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потребителя. Не просто спросу (который может быть еще и невосприимчив к чему-то новому), но именно реальным нуждам, потребностям организаций. Эти потребности нам надо уметь раскрыть руководителям, якобы знающим о своих организациях все.
Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хорошо. Пока могу предложить свои - методы, процедуры или еще только приемы? Судите сами.
Неплохо работает “незнакомое через знакомое”. В обращении к руководителю звучит это примерно так: “Вы, конечно, знаете и цените технологии у себя на производстве, в отчетности, в информационных потоках и т. д. Они ведь необходимы, не так ли? Так вот, мы тоже предлагаем не менее эффективные технологии, но только в управлении структурой и людьми”.
Другой вариант: “Вам, конечно, приходится много работать над стратегией фирмы, над мотивацией и иными решениями. Используя наши методы, вы будете это делать быстрее и лучше. Сэкономите время, нервы, подучите подчиненных”. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• РАЗНОВИДНОСТИ
• Эффективность использования недвижимости
• ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• Темпы роста

Эмпирически бизнес-технологии уже давно поделились и продолжают выделяться: финансовые, производственные, информационные, логистические, управленческие. Говорят, пора считать самостоятельным видом поведенческие технологии: по разрешению конфликтов, ведению переговоров, публичным выступлениям и т. д. Развивается технология командообразования, позитивного взаимодействия в организациях, введения в коллектив нового сотрудника, формирования и изменения организационной культуры. Значит, появляются и отношенческие технологии.
Но здесь нас больше интересуют такие группировки бизнес-технологий, которые давали бы возможность оценивать их качество. Что же можно сказать об их качественных признаках?
Бизнес-технологии бывают жесткими и мягкими.
Есть, конечно, очень жесткие бизнес-технологии, например информационные. Буквально так - что задал, то и получишь: любая ошибка на вводе информации обязательно обернется еще большей ошибкой на выходе. Или, скажем, финансовые отчеты.
Логистика тоже строится чаще всего как жесткая технология.
Мягкие бизнес-технологии в основном поведенческие или отношенческие. Описание функций в большей степени, я полагаю, должно быть предметом мягкой технологизации, не строго, с большими люфтами, допусками. В случае, где возникают большие технологические риски или риски безопасности, нужны более жесткие технологии. Кодекс фирмы может быть примером мягкой технологии. То же самое переговорные технологии.
Конечно, методики, методология технологизации очень сильно зависят от того, имеем ли мы дело с исполнительскими бизнес-процессами или с креативными. Люфты и простота тех и этих должны существенно меняться в ту или иную сторону в зависимости от того, с каким процессом мы имеем дело.
Я думаю, что можно назвать два основных метода технологизации: первый - когда мы берем лучший из имеющихся вариантов. Его описываем, а потом предлагаем всем остальным так же действовать. Второй вариант - когда мы заведомо конструируем какой-то бизнес-процесс, а потом эту конструкцию внедряем, апробируем, проверяем, корректируем и т. д. Но, наверное, комбинации обоих подходов используются чаще всего. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ
• МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ
• Эффективность использования недвижимости
• ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
• Темпы роста

Консультационные технологии, методический аппарат, соответствующая информация об опыте других фирм, необходимые для этих работ, могут быть представлены.

Давайте разделим все консультационные методы выработки решений на две большие группы. Первая - универсальные методы выработки решений, пригодные для самых разных задач. Вторая - специальные методы выработки решений, созданные под узкий круг задач или даже одну задачу.
В этой части книги мы рассмотрим первую группу методов. Она тоже делится на две подгруппы: технологизация и т. н. живая методология. Внутри каждой из них тоже есть свои различия. Ими сейчас займемся.

Нарастает культ технологий, технологическая лихорадка возбуждает рынок. Очень интересно заметил П. Сурков на зимней конференции АКУОР 2002 г.: раньше доминировал спрос на продукт, теперь на технологии, но уже появляется спрос на технологии по созданию технологий. Технологизация в квадрате!

Тут мы попадаем в целую сеть родственных дихотомий:
- искусственное - естественное,
- планомерное - спонтанное,
- безличное - личностное,
- механическое - органическое,
- рутинное - креативное,
- стандартное - уникальное.
Левая сторона теснит правую. Это озадачивает: здоровое ли это движение? Ведь справа чувствуется больше дорогого человеческому бытию, чем слева. Хочется слышать утешительные упреки: зачем противопоставлять? Одно предполагает другое; есть и обратное движение.
Да, мы находимся в самосовершающемся процессе. Из него не выйти, его даже не повернуть. В нем надо сориентироваться, не потеряться, обустроиться. Такова служба в профессиональной цивилизации. Профессионализм на 70%. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• РАЗНОВИДНОСТИ
• ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
• ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ
• МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным критерием ее эффективности.
4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. “Итого” по строчке “г”). Правда, именно здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка 10 “г”).
4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность мотивационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть колонки “Итого”.) А по содержанию этих решений видно, что направлены они почти только на франт-персонал.
4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы касались 11 проблем (5,7, 8, 13, 25,31, 33, 35, 36,45, 52). Но наиболее важными из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась ни одна из них (см. графы).
4.3.4. В трех магазинах “Z” я попросил папки для юбилейных поздравлений сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем магазине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отправилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.
В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о возникших трудностях.
В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм элементов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• Диапазон решений генерального директора
• Социодрама
• Системность
• Пример маркетинговой и кадровой политик фирмы