Октябрь 8th, 2008 admin
Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность) - у них ускоренный рост зарплаты, повышение тарифов.
Производственная политика: центрированная диверсификация
А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу:
Вешалки:
варианты организации производства:
- покупка станка и прессформ,
- заказы другим предприятиям.
Упаковочные материалы:
- пакеты,
- чехлы на одежду,
- полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих
сумках).
Плечевые накладки.
Пуговицы (?)
Б. Новые направления торговли:
- подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных
нужд, но и для продажи (опт и розница);
- прокладочные материалы закупать с учетом продажи.
Цель центрированной диверсификации: повысить привлекательность фирмы для клиентуры за счет:
- комплексности ассортимента;
- оптимизации соотношения цены и качества.
Проблемы:
- дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубеж
ного;
- сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных
производств и торговли, например обшивочная ткань);
- качество:
- замена оборудования,
- оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого
среднекачественного ассортимента;
- при росте производства снизилась чистая прибыль;
нет свободных средств на новые проекты; долгая окупаемость затрат на оборудование; уход рабочих Read the rest of this entry »
Метки:
качество,
организация,
производство,
тематика,
фактор
Связанные записи
Октябрь 5th, 2008 admin
А вот пример маркетинговой и кадровой политик фирмы, которая еще только создается.
Маркетинговая политика будущей организаций предполагает:
- выделение категорий приоритетных клиентов;
- развитие и интенсификацию спроса на услуги фирмы, формирование вторичного, третичного спроса у приоритетных клиентов, помощь клиентам в
осознании их потребностей в услугах;
- создание комплексных пакетов услуг для министерств, регионов, городов,
ассоциаций, политических организаций;
- разработка (покупка) технологий продвижения своих услуг клиентам, включая лоббирование в Совете Федерации, Аппарате Президента и т. д.;
- составление буклетов с описанием этих пакетов услуг;
- развитие в организации дифференцированного подхода и методов работы с различными группами клиентов;
- стремление к “множительному” эффекту в маркетинге, например распространять через некоторых клиентов свой продукт на других клиентов или, организовав учебные курсы, создавать в стране сторонников фирмы, ценителей ее продукта;
- перевод конкуренции в партнерство, когда другие фирмы могут брать в лизинг методы и специалистов будущего “Центра”;
- укрепление репутации надежного партнера для иностранных заказчиков и российских фирм и клиентов.
Следует отметить, что группа считает самой важной и самой трудноосуществимой целью именно переориентацию фирмы на работу с клиентурой. Кадровая политика будет строиться на:
- проекте как основном бюджете- и структурообразующем целом, которому будут делегированы полномочия по поиску клиентов, начальным переговорам с ним, заключению договоров, контролю средств, с отчислением фирме определенного процента;
- синхронизации работ в проектах по графикам и ресурсам;
- строгом определении служебных функций подразделений и сотрудников;
- современных методах оценки и мотивации персонала;
- непрерывной переподготовке работников, поощрении их самообразования;
- взаимозаменямости специалистов в некоторых работах;
- отработке быстродействующих процедур привлечения и освобождения временных работников;
- интеграции персонала в рамках корпоративной культуры. Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
политика,
пример,
работа,
фирма
Связанные записи
Сентябрь 20th, 2008 admin
Что есть специальная политика в стратегии компании?
Политика есть цели и приоритеты.
Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.
Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в привязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным критериям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализируются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в региональной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых прибыльных филиалов.
Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организации. Я называю это специальными политиками:
- финансовая,
- техническая,
- имущественная,
- кадровая,
- маркетинговая,
- клиентская,
- ассортиментная,
- региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не
обходимыми.
Что касается методов и процедур работы над специальными политиками, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать поочередно разным членам команды с привлечением других сотрудников компании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, региональной политики, то автором доклада должен быть первый руководитель, поскольку эта задача интегральная. Read the rest of this entry »
Метки:
задача,
критерий,
организация,
политика,
прибыль
Связанные записи
Август 8th, 2008 admin
2.6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАСТРОЕНИЕ: эмоциональный тонус коллектива подразделения, предприятия, всей компании, который характеризует их психологическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде. Например, паника, уныние, тревожность, равнодушие, шок, уверенность, подъем, энтузиазм. Имеет значение для предотвращения конфликтов, оценки возможности проведения некоторых мероприятий, уровня управляемости, качества руководства и т. д.
2.7. ПРОАКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ: способность управления не только учитывать требования среды, колебания рынка, изменения организационного настроения и т. п., но и активно воздействовать на них, формировать их, упреждать нежелательные тенденции при угрозе их возникновения. Проективность является более высоким уровнем развития управления, в отличие от реактивности, способной только к адаптивному поведению.
2.8. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО: согласование интересов, целей и действий основных субъектов экономической деятельности - владельцев бизнеса,
наемных работников и государства в конкретных условиях компании и с учетом ее стратегии, экономического и социального значения в обществе и регионе. По терминологии Международной организации труда (МОТ) строится на принципе т. н. трипартизма, т. е. взаимозависимости трех субъектов. Практика осуществления социального партнерства предусматривает широкое использование переговорных технологий.
Основываясь на этом комплексе понятий, я изложил свое понимание возможной структуры социального кодекса компании. Привожу и его, полагая и его небесполезным для Вас.
Философия социальной политики компании
Социальная миссия компании Компания “К°” - эффективный собственник Компания “К°” - обучающаяся организация Нематериальные активы: репутация компании
Прагматическая составляющая социальной политики компании
1. Мотивация персонала:
критерии эффективного работника;
категорирование персонала;
политика зарплат для разных категорий работников; социальные пакеты; нематериальные стимулы; соотношение поощрений и взысканий. Read the rest of this entry »
Метки:
аппарат,
коллектив,
организация,
рынок,
управление
Связанные записи
Июль 22nd, 2008 admin
Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди работников есть немало таких, кого высокими ценностями не заинтересуешь. Они будут в пол-уха слушать Вас и в конце концов нетерпеливо перебьют вопросом: “Вы скажите, что я должен делать конкретно сейчас, завтра, вообще?” И это справедливо по отношению к тем, кто пришел в организацию за заработком, кого даже карьера здесь не интересует. Тогда мы должны задать ему нормативы качества, критерии оценки его труда и приучать его постепенно соответствовать им. Это значит, что идеология фирмы - дело прежде всего ее лидеров, они должны быть ее авторами и носителями. Чем больше сотрудников удастся вовлечь в разработку и освоение этой идеологии сознательно и добровольно, тем эффективнее будет действовать эта идеология.
Или возьмем другую идеологему - клиентная ориентация. Тоже важная рыночная ценность и вполне заслуживает включения в идеологию фирмы. Опять же клиентура, конкуренты, поставщики оценят степень освоения фирмой этой ценности, и в случае удачи она обернется хорошей монетой. Вы спросите: “А не есть ли это организационная культура?” Почему бы и нет? Подобные ценности могут войти в привычку и реально определять поведение людей в компании. Разница только в том, что идеология фирмы обращена прежде всего вовне ее, на рынок, а корпоративная культура осваивает какие-то идео-логемы для внутренней жизни организации. Например: такая ценность, как доверие в отношениях между владельцами и наемными работниками, между руководителем и подчиненными, между центральным офисом и филиалами, очень важна для совершенствования организационных отношений, улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делает психологический климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников, и они работают старательнее, с душой. Read the rest of this entry »
Метки:
деятельность,
идея,
организация,
работник,
сотрудник
Связанные записи
Июль 15th, 2008 admin
Тут мы вступаем на очень спорную территорию, и я хорошо знаю, с какой глубокой стереотипией приходится иметь дело.
Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У него горькая судьба, похожая, например, на понятие “обратная связь”.
В самом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея кибернетики об обратной связи. Первоначально под ней подразумевалась передача сигналов о результатах управляющего воздействия на сам орган управления, с тем чтобы он мог скорректировать свои воздействия на этот же объект на последующих шагах управления им. Это совсем не то, что ответная реакция, когда мы обращаемся, например, к аудитории с какими-то мыслями, информацией, упражнениями и просим ее высказать свои суждения по этому поводу, оценки нашей работы и т. д. Смысл обратной связи едва ли не полностью вытеснен элементарной “ответной реакцией”. И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей категории кибернетики.
С миссией произошло примерно то же. Поначалу эта категория была введена в управленческий оборот с действительно очень важным смыслом, отражающим происхождение этого слова. Миссия оригинально означала - послание о предназначении. В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой.
Но посмотрите, что осталось от этого благородного понятия в таких весьма распространенных формулировках миссий разных очень даже известных и передовых компаний.
- “Наша миссия состоит в наилучшем удовлетворении потребностей наших
клиентов в таких-то изделиях”.
- “Наша компания считает своей миссией неуклонное повышение качества
продукции наших клиентов за счет использования того оборудования, ко
торое мы с готовностью предоставляем им”…
Примитивная телеономия! Все равно, что утверждать: “Миссия селедки -кормить трудящихся”… Разве у этих поставщиков есть иной выбор? Что будет с ними, если они будут поставлять не лучшее оборудование? Что будет с ними, если они вздумают не наилучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов? Их вытеснят конкуренты. Возьмем вторую формулировку: ведь качество работы упомянутых там клиентов есть естественное следствие поставок хорошего оборудования, а не нашей псевдозаботы о каких-то неизвестных нам потребителях. Тут мы имеем дело с самой распространенной ошибкой в формулировании миссии организации - сведение ее к специфике бизнеса. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
компания,
критерий,
организация,
связь
Связанные записи
Июль 2nd, 2008 admin
Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего
нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые добились многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказывались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Разве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Можно утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Давайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной практики.
Практические примеры VISION Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
план,
работа,
стратегия,
фирма
Связанные записи
Июнь 25th, 2008 admin
Выше были рассмотрены различия между природным и социальным временем как разными мерами одного и того же пространства. Однако если ключевой социальной категорией для описания социального времени предложено , считать качество времени (как социальное содержание времени природного) то нельзя не признать два важных обстоятельства:
1) качество времени субъективно, оценочно, даже идеологично, ибо BOi многом зависит от восприятия действующими в нем субъектами;
2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.
Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время определяется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планирование переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под определенным культурным “контролем”.
Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институциональном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная составляющая социального времени - есть собственное переживание этих событий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообразно, и даже длительность природного и социального времени может восприниматься по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности, личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бесцельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.
Тут надо сделать важное замечание.
Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонкоструктурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настроениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктурных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом, возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкоструктурные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо более изменчивы, плывучи. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
контакт,
организация,
оценка,
ресурс
Связанные записи
Июнь 5th, 2008 admin
Эксперты признали доводы, выдвинутые ролевой группой, представляющей интересы ОТИЗа, более убедительными. Были отмечены два значимых аргумента, учет которых необходим при осуществлении изменений:
1) экономизация, как ее представляли оппоненты, угрожает потерей целостности предприятия. Никто не может работать только на себя, в любой организации необходимы еще и функции, которые обеспечивают общность целей;
2) переходный период порождает угрозу дезорганизации, распада существующих отношений. Переходный процесс должен быть непродолжительным для
быстрейшего формирования новых, коммерческих отношений.
VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
Определенные в ходе коллективной работы основные группы участников процесса коммерциализации производственных отношений должны быть идентифицированы персонально. Осуществить это возможно, используя в качестве базовых те профессиональные и демографические характеристики каждой из групп, которые были установлены. Социальную базу перемен в настоящее время составляют высококвалифицированные рабочие среднего возраста. В эту же группу входят руководители цехов, опытные специалисты, недавно работающие на заводе. В центре сил сопротивления изменениям наиболее вероятно окажутся работники отделов, выполняющие задачи контроля, распределения, диспетчеризации.
Осуществляя персональную идентификацию, следует иметь в виду, что разделение персонала на движущие и противостоящие изменениям силы нельзя понимать абсолютно. В каждой профессиональной, подразделенческой, возрастной группе, несомненно, имеются работники, чьи взгляды и позиции радикально отличаются от групповых. Поэтому необходимо определить конкретные позиции работников, входящих в каждую из групп, используя методику “профильного подхода”. Предлагается реально оценить деятельностный профиль - позицию, ориентации персонала, выделить в составе упомянутых заводских отделов тех, кто поддерживает перемены. Для этого провести социологический опрос. Используя результаты анкетного исследования, можно организовать конференцию работников предприятия, стремящихся к переменам, или деловую игру с участием разных сторон и т. п.
Переходный процесс экономизации должен базироваться на следующих принципах.
1. В настоящее время в качестве движущих сил перемен может рассматриваться группа численностью около 5% персонала. Экономически и профессионально активное меньшинство способно начать изменения, своими успехами вовлечь в них колеблющихся.
2. Только сами работники завода, приступившие к практической перестройке производственных отношений, в состоянии разработать конкретные варианты, планы экономизации. Такие планы не могут быть привнесены со стороны, должны сформироваться в среде участников работы. Привлекаемые консультанты обеспечивают методологическую и методическую поддержку, экспертную помощь в управлении процессами перемен. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
консультант,
организация,
предприятие,
эксперт
Связанные записи
Май 15th, 2008 admin
Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум критериям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или оказываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее состояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на программу, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.
Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:
- “исходное состояние” - описание существующего положения дел, имея в виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;
- “действие” - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;
- “состояние” - описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);
- “сценарный вариант” - ветка сценария, образуемая единичной парой;
- “действие-состояние” - в рамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;
- “сценарный шаг ” - включает в себя набор пар “действия-состояния” по всем вариантам, стадиям в развитии сценария;
- “результирующее состояние” - описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.
В работе над сценарием можно пользоваться следующими знаками, проясняющими нашу оценку промежуточных состояний на различных сценарных шагах. Считая какое-то промежуточное состояние устойчивым, можно рядом или внизу названия этого состояния изобразить равнобедренный треугольник, стоящий на основании. А если это состояние особо устойчивое, отметим его Двойным таким Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
критерий,
организация,
оценка,
схема
Связанные записи
Март 25th, 2008 admin
Один из примеров медиации в работе с группой. Работая в одной строительной организации консультантом, я оказался в остроконфликтной среде, часть из которой представляла одно из подразделений этой организации, стремившееся выйти из подчинения основного объединения, выделиться на самостоятельные коммерческие условия, что вызывало негодование участников, представлявших центральный аппарат строительного объекта. Я предложил разделиться группе на две части по линии конфликта и каждой сформулировать свои позиции по отношению к другой. Свои аргументы они обсуждали сначала порознь, но каждая с моим участием. Затем через меня произошел обмен аргументами. Наконец, когда позиции были максимально освобождены от эмоций и необоснованных подозрений, они выделили по одному переговорщику, которые в присутствии всех начали сближение своих аргументов.
Работу консультанта с клиентурой в таком режиме называют еще методом номинальных групп. Группа здесь и в самом деле не фактическая, поскольку участники ее между собой не взаимодействуют, а их высказывания обращены в сторону консультанта, они не осознают себя группой.
Итак, работа консультанта с группой предполагает регулирование консультантом порядка высказываний. Вначале он предлагает высказываться всем, чтобы выявить основные мнения и их группировку. Потом сосредоточивает внимание группы на наиболее важном, организует вокруг этого дискуссии, регулирует активность (рис. 19). Например: видя, что кто-то из участников группы не высказывается или высказывается пассивно, начинает обращаться к нему с дополнительными вопросами. Он понимает, что пассивность не означает отсутствия мнения, а часто это означает либо скованность, либо нежелание свои суждения по какой-то причине высказать. Здесь не должно быть принуждения, консультант своими вопросами может помочь преодолеть скованность или нежелание.
ГРУППОВАЯ РАБОТА
Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она Дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-
СЛУЧАИ:
- короткое время
- конфликтность
- специальные задачи
РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА:
- коммуникатор
- модератор
- медиатор
Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
консультант,
объект,
организация,
работа
Связанные записи
Март 12th, 2008 admin
С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в организации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представляюсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив интерес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рассказа о типах подобных патологий и опыте их “лечения”. А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.
На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж “цели организации” - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку стратегических целей.
Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Теперь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень условно, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководителям понимать и формулировать цели организаций.
И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому “с клиентом надо говорить на его языке”. Иначе говоря, новые понятия, тем бо-
лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Давайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее практические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым владеет… Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто склонен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления. Read the rest of this entry »
Метки:
адрес,
организация,
работа,
участник,
цель
Связанные записи
Март 5th, 2008 admin
Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организаций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за границами системности в организациях оказывается иная реальность, с которой исследователям и консультантам приходится иметь дело.
Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.
Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, построенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляемые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезапное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной власти или государства необходимы.
Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю организации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять внесистемные процессы, явления не как “шумы” и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.
Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо “организационная система” говорить “организационная среда”. Она включает в себя системы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много других, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже “политическая система” есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном. Read the rest of this entry »
Метки:
бюджет,
консультант,
организация,
система,
среда
Связанные записи
Февраль 25th, 2008 admin
2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ориентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленческих решений, и даже в управленческих группах, командах.
3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых, розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?
Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организаций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за границами системности в организациях оказывается иная реальность, с которой исследователям и консультантам приходится иметь дело.
Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.
Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, построенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляемые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезапное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной власти или государства необходимы. Read the rest of this entry »
Метки:
банк,
организация,
процес,
среда,
фактор,
фирма
Связанные записи
Февраль 20th, 2008 admin
В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агентства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.
И” тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно загоняют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Многие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авторитарным прессом.
ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неумения руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин “команда” понимают буквально, по-военному, как группу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяжелый груз.
Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профессиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоративной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не только не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету изменение корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!
Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредителя фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте расставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна. Read the rest of this entry »
Метки:
консультант,
менеджер,
организация,
руководитель,
управление
Связанные записи
Февраль 15th, 2008 admin
В-третьих, полевые консультационные технологии, врастающие в ткань реальных организаций в качестве необходимых новшеств. Полевые технологии передаются консультантами в руки руководителей для практического использования. К ним стоит отнести мотивационные технологии, методы работы над стратегией, построения сценариев и т. п. Именно отсюда появляются те высокие управленческие технологии, о которых говорилось выше. Да, именно отсюда.
Консультационные технологии - ценнейшее достояние консультанта по управлению, важнейшая составляющая его профессионализма. На управленческом рынке самый большой спрос на полевые технологии. Почему? Если ценность кабинетных технологий видна только консультанту (лабораторные технологии впечатляют клиента, но их конструкция и замысел ему мало доступны), то содержание и эффективность полевых он воспринимает достаточно полно, ибо сам ими овладевает и пользуется в своей практике неопределенно долго.
Такова реакция рынка: требовать понятное и близкое. Однако для самого консультанта развитие аналитического аппарата как средства производства ценной новизны не менее значимо. Правда, этот приоритет появляется у консультанта высокой квалификации, способного ориентироваться не только на прямой спрос руководителей, но и на те потребности организаций, которые не вполне осознаны руководителями. И через свои кабинетные технологии такой консультант выдает клиенту проблемы, возможности, информацию, материал для саморефлексии, которые никак иначе не появятся. Впрочем, тут мы выходим на уровень глубокого консультирования, а это тема специального разговора.
Теперь систематизируем соотношение всех рассматриваемых видов технологий.
Что мы видим? Между управленческими и консультационными технологиями граница очень условна, ибо посредством вторых консультанты производят первые. Дальше. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
организация,
руководитель,
технологии
Связанные записи
Январь 22nd, 2008 admin
Для коммерческой организации этот параметр является постоянным критерием ее эффективности.
4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. “Итого” по строчке “г”). Правда, именно здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка 10 “г”).
4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность мотивационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть колонки “Итого”.) А по содержанию этих решений видно, что направлены они почти только на франт-персонал.
4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы касались 11 проблем (5,7, 8, 13, 25,31, 33, 35, 36,45, 52). Но наиболее важными из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась ни одна из них (см. графы).
4.3.4. В трех магазинах “Z” я попросил папки для юбилейных поздравлений сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем магазине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отправилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.
В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о возникших трудностях.
В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм элементов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции. Read the rest of this entry »
Метки:
директор,
организация,
проблема,
решение,
фирма
Связанные записи
Январь 7th, 2008 admin
- определение своих приоритетов на рынке;
- структуризацию клиентской базы;
- мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;
- выработку методов управления рынком;
- создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преимуществ фирмы.
Повышение управленческой квалификации руководителей проводить
главным образом через обучение на рабочем месте, с привлечением специалистов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными методами, с передачей лучших управленческих технологий.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНО ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы “Z”
выполнил:
проф. А. И. Пригожим, консультант по управлению Содержание
I Введение
II Сильные стороны организации
I
III Проблемное поле “Z”
3.1. Группировки проблем
3.2. Взаимосвязь проблем
IV Анализ управленческих решений
4.1. Главные акценты
4.2. Стиль управления
4.3. Клиентная ориентация
4.4. Мотивация
ВВЕДЕНИЕ
Организационная диагностика есть первая стадия работ по управленческому консультированию. Она предназначена для оценки состояния организации в целом, управления в частности с целью выявления возможных ресурсов повышения эффективности функционирования и развития фирмы.
Оргдиагностика “Z” проводилась в следующих основных направлениях:
- анализ управленческих решений, зафиксированных в письменных приказах и распоряжениях (выборка охватила 9 месяцев); Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
организация,
работник,
рынок,
фирма
Связанные записи
Январь 1st, 2008 admin
Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в графы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: “Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществляемость и качество решений, обратная связь и т. д.”.
Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развитием, организация теряет управляемость.
Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 “Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников” отмечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике1, по 5 раз отмечены патологии типа А-2 “Автаркия подразделений” (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 “Демоти-вирующий стиль руководства”. Четверо участников выделили В-4 “Разрыв междурешениями и их реализацией” и В-6 “Подавление развития функционированием”.
А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в “XL”.
Рассмотрим это подробнее.
Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям организации (миссия, идеология, стратегия).
Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятельности “XL”. Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм. Read the rest of this entry »
Метки:
закон,
организация,
работа,
решение,
фирма
Связанные записи