Но есть варианты риска, которые имеют особое значение в жизни как организации, так и всего нашего общества. Это риск активный и пассивный. Что значит пассивный риск? Это значит уклонение от изменений. В этом - один из источников антиинновационного поведения. Страх перед риском нововведений неизбежно оборачивается пассивным риском, поскольку само по себе предупреждение, сдерживание нововведений увеличивает вероятность кризиса в системе.
Мы долгое время в нашей стране находились в ситуации пассивного риска. Теперь мы вышли на риск активный. Но и он подразделяется на такие разновидности, как риск поисковый и риск реализационный. Поисковый - это риск, связанный с вероятностью ошибки в выборе верного средства или цели. Риск реализационный состоит в оценке положительных и вредных последствий от реализации, использования того или иного средства или целей. И здесь очень важно отдать себе отчет, в какой рисковой ситуации мы находимся. Предположим, что это ситуация пассивного риска, уклонения от назревших изменений. Надо понимать, что это чревато обвальным характером изменений, которые, если они объективны, все равно неизбежны. А можно было на стадии, когда кризис только назревал, начать эти изменения постепенно, без создания кризиса и стресса. В этом суть инновационной политики, и здесь руководитель должен очень четко определить состояние своей организации по отношению к потребностям в нововведениях.
Риск - проблема прежде всего социальная. Даже если он рассчитывается для технических систем. Принято полагать, что риск возрастает с увеличением сложности системы. Но как-то не принято учитывать, что все системы, в т. ч. технические, управляются человеком, замыкаются на нем. А там, где состыкуются системы, например человеко-машинные, социально-технические, сложность резко повышается. Недооценка особой силы риска в таких случаях - главная причина катастроф, и технических, и социальных, потрясших за последние годы нашу страну.
Катастрофический риск
Надо включить это понятие в методологию оценки рисков, разработки стратегии организаций, их приоритетов и ценностей. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
• Программный подход
• Ориентация
• ИННОВАЦИОННЫЙ РИСК
• Что сейчас в фокусе конкуренции?

3-й день: выявление проблем
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуации? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?
- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между
чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это составляет проблему? (согласовать реестр проблем).
- Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной,общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.
- Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стереотипы восприятия друг друга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?
-    Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно определить идеальное состояние организации данного и других подобных нововведений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхождения особенно велики?
-    Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности.
Заключение: обмен высказываниями - “что нового для себя я узнал сегодня о проблемах данного нововведения”.
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы.
4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании
проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы
выглядели в сравнении с другими группами?
- Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с
точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого
планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле
мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Социодрама
• Разработка программы реализации
• Позиционный анализ
• Ориентация
• Новая субкультура

Центральная проблема, принятая на разработку всей группой (см. раздел II), преломляется через сложную позиционность в новых условиях перехода к коммерциализации. Среди ЛПР, от которых зависят темпы и эффективность осуществления изменений, предположительно можно выделить группы, занимающие ключевое положение в организационной структуре. К ним относятся: штабной управленческий персонал в заводоуправлении и в цехах (отделы и функциональные службы), которые, как ожидается, склонны к противодействию названным изменениям. В то же время в организационной структуре были выявлены три ключевые точки, где ЛПР может оказать решающее положительное воздействие на процесс перемен: это директор, начальники основных цехов, заместитель директора по развитию со своей группой (см. схему № 4). Именно связка директор - начальник цеха может выступить в качестве решающего блока в осуществлении перемен.
Вместе с тем понятие ЛПР по мере его проработки стало расширяться и включило в себя другие влиятельные группы, способные воздействовать на анализируемые процессы. В частности, некоторые категории рабочих могут сорвать осуществление любых экономических мероприятий.
V.    Возможные методы управления изменениями
Среди участников работы возникло разделение на группы, придерживающиеся разных ориентации относительно методов управления обсуждаемым процессом.

Одна группа сочла необходимым разрабатывать проект применения волевых методов воздействия, другая группа приняла ориентацию на самореализацию работников, имея в виду предоставление в новых условиях возможности каждому работнику найти свое место в коммерческой системе по своим способностям и желаниям (которые не могли реализоваться в административной системе). Еще одна группа заняла промежуточную точку зрения между упомянутыми двумя.
В представленной разработке первой группы выяснилось, что волевое воздействие в этих процессах может быть целесообразным и успешным в одном случае. А именно: когда какая-то группа рабочих захочет внедрить одну из форм коммерциализации, а окружающий слой ИТР и других рабочих блокируют их продвижение. Такая связка директор - начальник цеха может пробить эту “оболочку” сопротивления. Разумеется, волевые методы могут сыграть свою роль также в снятии запретов и предоставлении возможностей для самореализации. На этом тезисе мнения различных групп сошлись. Принципиальное значение здесь имеет позиция самого директора. Но даже первое лицо не может активизировать коммерческую инициативу на уровне цеха при сопротивлении начальника цеха.
VI. Социодрама
На заключительной стадии коллективной работы потребовалось углубить прогноз содержания возможного конфликта между основными силами, вовлеченными в процесс изменений, цели которых окажутся противоположными. Для этого было применено исследование действием, предполагающее воспроизводство реальной проблемной ситуации основного противоречия. Такое воспроизводство ситуации изменений позволило проанализировать наиболее вероятные варианты конфликта. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• МЕТОД СОЦИОДРАМЫ
• МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
• Клиентная ориентация
• Диапазон решений генерального директора
• Выявление проблем

II.    Анализ ситуации
После определения центральной проблемы консультанты предложили проанализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут “выиграть” и “проиграть” в ходе предполагаемой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах №1,2, 3.
Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возраста, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе работников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности.
Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоквалифицированные работники. В числе “ненужных” работников скорее всего окажутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших возрастов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе.
III.    Постановка задачи
На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза. Суть этой задачи сводится ктому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализацией производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна-

комлен весь завод. Имеется в виду возможность “терапевтического” воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в процессах изменений. Группы, противодействующие переменам, оказавшись перед лицом негативных ожиданий на свой счет со стороны остальных работников, вынуждены будут, скорее всего, корректировать свою позицию, чем подтверждать Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Вторая стадия
• ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ “Z”
• СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ “К°”
• Социодрама
• Разработка программы реализации

Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Активность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным привнесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и отношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борьбы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъемом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия вовлекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен “размораживания”, а затем и “раскрытия”.
Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдительность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода “на личности”. Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.
Экспертная группа ведет и свою “игру”. В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определению результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к завершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движения, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет “более равных”. Да и для вклада в результат появится еще одна возможность.
В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетический источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?
По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:
- Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.
- Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущности, сейчас делали?
Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, которая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблюдаемой ею деятельности. Например:
- Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.
- Соскальзываем к борьбе за влияние. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Методика и процедуры
• ГРУППОВАЯ РАБОТА
• Социодрама
• Разработка программы реализации
• ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строиться по следующим темам и заданиям.
1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (краткий вариант).
Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изготовители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).
Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину существующей дезинтегрированной реальности.
Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемонстрировать ограниченность узкопозиционных решений.
2-й день. Анализ ситуации.
Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равномерное представительство всех категорий участников с учетом их субъективных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.
Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных позиционных групп.
3-й день. Выявление проблем.
Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и систематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой проблемы.
Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.
Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и нерешаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организационный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) аспекты. Показать истоки этих проблем и их следствия. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Ориентация
• ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
• Мотивация
• Другой принцип
• Выявление проблем

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и групповую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экспертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит высший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных позиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная группа конкретизирует цель общей работы, вырабатывает “образ результата”, сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.
Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из
объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями “клановых” целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо большими трудностями.
Режим межгрупповой работы должен избегать “перегрева” (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход “на личности” и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.
В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, когда традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Предметом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, функции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.
Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направлениям:
- логическая структура предусматривает концентрацию внимания участников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса актуальных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений, определении программы реализации проекта;
- групповая структура предполагает деление участников на различные группы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффективного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп; Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Анализ ситуации
• МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
• Выявление проблем
• Варианты риска
• ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст науки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опыта. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организациях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организационных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного “подчинения” группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жизненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседневности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, поскольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск проблем, дабы предупредить эффект “заглатывания”.
Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управленческом консультировании.
Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут использоваться в работе с клиентом.
МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта.
В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обоснованных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее перспективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая находит отражение в проекте преобразований.
Эффективность применения этого метода для выработки решений объясняется 4 главными факторами:
а)    эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирова
ния состава участников совещаний; Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Варианты риска
• Социодрама
• ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
• Ориентация
• Новая субкультура

Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, т. е. так же, как и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотношении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна ответить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?
Следующая стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.
Очень важно, чтобы каждая стадия имела свою доминанту. Доминанта -это основная характеристика результата, который должен быть получен. Например, на стадии анализа ситуации в качестве доминанты может быть интеграция позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего могут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой может быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди каких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.

Как соотносится деятельность консультанта с деятельностью работников клиентной организации в процессе выработки решений? В случае нормативного или ценностного консультирования консультант может предложить свои решения, но основные проблемы организации имеют слишком большое разнообразие, чтобы можно было при консультировании в проблемном режиме найти подходящий эквивалент для каждой из них.
Есть немало других способов установления сотрудничества консультанта с клиентом, например экспертные оценки. Это старый, хорошо проверенный метод использования индивидуальных высказываний, а затем их математической, логической и прочей содержательной обработки.
Метод экспертных оценок подразумевает опрос по специальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мнениях. Так строятся нередко прогнозы этих мнений, управленческие решения.
Времени на работу по экспертным опросам уходит немного. Каждый раз это время, которое затрачивает конкретный респондент на эту работу, максимально совпадает с его возможностями, поскольку он сам в заданные сроки в определенном интервале времени выбирает, когда ему удобнее заняться заполнением вопросника. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Разработка самоотменяющегося прогноза
• Разработка программы реализации
• ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ “Z”
• Мотивация
• ГРУППОВАЯ РАБОТА

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быстрой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием “рынок”. Они вывели ряд слов типа “самостоятельность”, “свободная цена”, “доход”, “конкуренция” и т. п. Список был исчерпан, и им был задан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохватиться: ведь тут нет “риска”, “банкротства” и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.
Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказательность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а качественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо исследовательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена реальная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найдено решение.

5. МЕТОД СОЦИОДРАМЫ
Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что консультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лабораторных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Таким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конкретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово “позиция” имеет подлинный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстративное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты поведения друг друга и собственного поведения.
Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представлений, выработка совместных действий.
Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимодействуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят только каждый к себе. Во второй - речь идет о Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Социодрама
• ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ
• МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА
• Диапазон решений генерального директора
• Выявление проблем

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с толку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отношения, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!
На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие функции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутинную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем говорю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.
Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подобные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизнеса, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.
Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директоре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенного порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел когда-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилизации, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - прекрасные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управление. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• ШАНСЫ ЕСТЬ
• ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
• РАБОТА С ГРУППОЙ
• МЕТОД СОЦИОДРАМЫ
• Диапазон решений генерального директора

4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения текущих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. Понятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно, однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный вклад. Воттипичные примеры поощрений: “За добросовестное отношение к своим должностным обязанностям…”, “За ответственный подход к выполнению должностных обязанностей…”, “За профессиональное выполнение должностных обязанностей…” (18 ноября 2001 г.).
Оставим в стороне сейчас различия между “ответственным подходом”, “добросовестным отношением” и “профессиональным выполнением”. Тут важнее другое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.
Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам труда) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициативы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотношение первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 (”датные” вознаграждения не в счет), т. е. 3 : 1.
Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.
Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.
i      4.5. Организационная структура Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• СОВМЕСТНЫЕ РЕШЕНИЯ
• ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
• ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ “Z”
• ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным критерием ее эффективности.
4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. “Итого” по строчке “г”). Правда, именно здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка 10 “г”).
4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность мотивационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть колонки “Итого”.) А по содержанию этих решений видно, что направлены они почти только на франт-персонал.
4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы касались 11 проблем (5,7, 8, 13, 25,31, 33, 35, 36,45, 52). Но наиболее важными из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась ни одна из них (см. графы).
4.3.4. В трех магазинах “Z” я попросил папки для юбилейных поздравлений сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем магазине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отправилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.
В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о возникших трудностях.
В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм элементов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Стратегия фирмы
• Диапазон решений генерального директора
• Социодрама
• Системность
• Пример маркетинговой и кадровой политик фирмы

4.1.2. Вполне естественно, что на этот уровень приходится самый большой объем управленческого воздействия, как на самый ближний и непосредственно подчиненный высшему руководству: 174 (см. “Итого” по строчке “б”). Но если взять
в совокупности низовые подразделения, то на них приходится 260 единиц решений (суммируя “Итого” по строчкам “д” - “з”). И это притом, что товарными секторами и включенными в эту же строчку специализированными секторами генеральный директор руководит лично устными телефонными обсуждениями, заданиями, договоренностями. Перегруженность низовых подразделений управленческой заботой первых лиц нередко заканчивается излишней опекой. Например: “торговому сектору “Телефонные аппараты” учесть факт перевода продукции на другую территорию в своих взаимоотношениях с поставщиками” (11 октября 2001 г.).
4.1.3. Довольно скромное место занимают стратегические решения (столбец 2-й), хотя эксперты придают проблемам такого рода большое значение: на таблице № 1 их выделено 8 при 19 повторах. А в полном списке проблем их 11.
Как видно, стратегические решения назрели, но их принятие откладывается.
4.2. Стильуправления
4.2.1.    Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать едва ли не тотальным.
Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направлениям выходят с грифом ГД “Утверждаю”. Включая и совершенно частные. Характерный, но отнюдь не исключительный пример: “За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора … по сокращению складских остатков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра “Осиновский”… Зам. ген. директора ТПО “Z”…, нач. отдела по управлению персоналом…, “Утверждаю”: ген. директор…” (25 сентября 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.
Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову - минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие полномочия на такие же решения. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
• Клиентная ориентация
• Социодрама
• РАБОТА С ГРУППОЙ
• Продолжение

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совместных размышлений на общеорганизационном уровне.
3.2.3.    Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается в корнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью изменения форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений. Но и две другие корневые проблемы -14-я и 28-я - также подчеркивают актуальность прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые проблемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11 -я, граф Ж, и 40-я (”Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генерального директора “), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это указывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем “Z”.
Вернемся к таблице 1. Там блок “горизонтальных” проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (подчеркнуты). В других - по одной.
3.2.4.    Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных отношений может рассматриваться как корневой применительно ко всей совокупности проблем компании.
Он в свою очередь делится на три части:
- межличностные отношения (11, 28, 40, 53),
- межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),
- общие (22, 34, 50).
Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в решении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие новых форм сотрудничества руководителей занимает ведущее место.
3.2.5.    Действительно, в мировой и отечественной практике разработано достаточное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия лиц, принимающих решения. Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Диапазон решений генерального директора
• РАБОТА С ГРУППОЙ
• Продолжение
• ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ “Z”
• ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

41. Существует различие интересов и действий между товарными секторами и сбытовыми подразделениями.
42. Рост аппарата увеличивает накладные расходы, а рентабельность снижается.
43. Нет обмена опытом между однородными подразделениями, теряется ресурс взаимообучения.
44. В региональной торговле иногда смещается профиль компании, когда сотрудники региональных представительств пассивно идут за спросом на непрофильные товары, где нам трудно удержать рынок.
45. Изменение нормативов на товарные кредиты приводит к потере надежных клиентов. Мы тут больше теряем, чем выигрываем.
46. Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали.
47. Функции экономической безопасности у нас больше понимаются как фискальные, а не как оценка системных рисков компании на динамичном рынке.
48. Происходит забюрокрачивание бизнеса избытком нормативов, ограничений, запретов, отчетов, запросов, что требует отвлечения времени и сил от основной работы.
49. Подразделения не знают долгосрочных целей фирмы, что снижает уверенность в завтрашнем дне, приверженность делам фирмы, корпоративный дух.
50. Наша логистика существенно отстает от мирового уровня, но у нас пока нехватает квалификации и опыта для преодоления этого разрыва.
51. Из-за неразвитой рекламной политики мы проигрываем в репутации.
52. С опозданием и медленно развиваем работу с корпоративными клиентами, поэтому частично теряем их и свою репутацию (очереди, нехватки товаров и пр.).
53. Не отработано взаимодействие между сотрудниками, все стремятся работать с высшими руководителями.
54. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать новые подразделения, ибо их некому возглавлять.
55. Не во всех региональных представительствах развито коммерческое мышление (не интересуются конкурентами, выбивают неприбыльные цены, не влияют на спрос, пассивны).
56. Мы инвестируем в обучение работников магазинов и региональных представительств, а они уходят к другим (огромная текучесть).

Read the rest of this entry »

Связанные записи

• ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ “Z”
• Мотивация
• Диапазон решений генерального директора
• Вторая стадия
• АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В ходе диагностических интервью было выявлено 56 проблем компании (см. ниже). Затем из состава руководящих работников генеральным директором было отобрано 7 экспертов, которые (каждый в отдельности)
- выделили из всего перечня наиболее важные проблемы,
- через попарные сравнения установили взаимовлияние проблем.
Совокупное число наиболее важных проблем “Z” составило 30.
Группировки проблем
Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):
3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но первую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступление нового этапа в развитии “Z”, ожидание менеджментом компании серьезных перемен.
3.1.2. Проблемы организационного порядка отражают состояние функций, правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным требованиям.
3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей качеством горизонтальных отношений в “Z”, т. е. трудностями взаимодействия между работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это самая большая группа проблем по их количеству.
3.1.4. Внутрифирменные отношения по вертикали в глазах экспертов выглядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна сторона вертикали -торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция “снизу” на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппарате. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых руководителей было всего двое из 7.
3.1.5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями.
Это как-то можно понять по отношению к клиентной ориентации: в общем списке таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уровень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные представительства. То же, наверное, касается и поставщиков. Но почему так незначительно представлены проблемы макросреды и конкуренции? Read the rest of this entry »

Связанные записи

• Разработка самоотменяющегося прогноза
• Мотивация
• Диапазон решений генерального директора
• Вторая стадия
• Взаимосвязь проблем