Октябрь 5th, 2008 admin
А вот пример маркетинговой и кадровой политик фирмы, которая еще только создается.
Маркетинговая политика будущей организаций предполагает:
- выделение категорий приоритетных клиентов;
- развитие и интенсификацию спроса на услуги фирмы, формирование вторичного, третичного спроса у приоритетных клиентов, помощь клиентам в
осознании их потребностей в услугах;
- создание комплексных пакетов услуг для министерств, регионов, городов,
ассоциаций, политических организаций;
- разработка (покупка) технологий продвижения своих услуг клиентам, включая лоббирование в Совете Федерации, Аппарате Президента и т. д.;
- составление буклетов с описанием этих пакетов услуг;
- развитие в организации дифференцированного подхода и методов работы с различными группами клиентов;
- стремление к “множительному” эффекту в маркетинге, например распространять через некоторых клиентов свой продукт на других клиентов или, организовав учебные курсы, создавать в стране сторонников фирмы, ценителей ее продукта;
- перевод конкуренции в партнерство, когда другие фирмы могут брать в лизинг методы и специалистов будущего “Центра”;
- укрепление репутации надежного партнера для иностранных заказчиков и российских фирм и клиентов.
Следует отметить, что группа считает самой важной и самой трудноосуществимой целью именно переориентацию фирмы на работу с клиентурой. Кадровая политика будет строиться на:
- проекте как основном бюджете- и структурообразующем целом, которому будут делегированы полномочия по поиску клиентов, начальным переговорам с ним, заключению договоров, контролю средств, с отчислением фирме определенного процента;
- синхронизации работ в проектах по графикам и ресурсам;
- строгом определении служебных функций подразделений и сотрудников;
- современных методах оценки и мотивации персонала;
- непрерывной переподготовке работников, поощрении их самообразования;
- взаимозаменямости специалистов в некоторых работах;
- отработке быстродействующих процедур привлечения и освобождения временных работников;
- интеграции персонала в рамках корпоративной культуры. Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
политика,
пример,
работа,
фирма
Связанные записи
Сентябрь 22nd, 2008 admin
Цель технической политики определяется ответом на вопрос: какие продукции и технологии обеспечат процветание “Комбинату”?
В поискахответа на этот вопрос следует избегать одновариантности технической политики. Чтобы иметь возможность для маневра на внешнем рынке и с собственными ресурсами, техническая политика должна быть многовариантной.
Приоритеты
Разработка технической политики должна начинаться с выработки ее приоритетов, обеспечивающих достижение названной выше цели.
При этом не может быть установлен какой-либо один приоритет, в соответствии с которым можно направлять эту политику. Предлагается принять следующее:
1 Работа выполнялась с участием М.Ю. Елимовой, С К. Ефремова, Г.И. Кунцмана, В.А. Чернеца»
1. Инновационная техническая политика должна основываться на комплексе приоритетов, действующих как критерии отбора новшеств, планирования но
вовведений (инноваций).
2. Любой комплекс приоритетов не может быть постоянным, неизмененным.
Он должен периодически перестраиваться: дополняться, сокращаться, отдельные приоритеты могут менять свои вес и значимость.
В качестве наиболее значимых признаны следующие приоритеты (их перечень приводится в порядке убывающей значимости):
- устойчивая прибыльность, т. е. обеспечение долговременного платежеспособного спроса в возможно краткие сроки;
- уникальность конкретной технологии или изделия, т. е. его способность
обеспечить прочную “нишу” на рынке: изделие, которое никто другой на внутреннем или мировом рынке не производит или производит недостаточно;
технология, ноу-хау, оборудование, приспособление, организации труда и т. п. - любое уникальное новшество, повышающее конкурентоспособность
продукции за счет снижения цены, повышения качества и т. п.;
- энергосбережение, т. е. сокращение затрат всех энергоносителей или готовой энергии; Read the rest of this entry »
Метки:
политика,
принцип,
работа,
спрос,
цель
Связанные записи
Сентябрь 5th, 2008 admin
- Внедрение продукции “XL” в новые ниши рынка (Медицинская мебель…). - Снижение количества претензий на комплектность продукции “XL”. - Возврат денег по чистым долгам от непроблемных дилеров (Тэйбл-Сет). - Налаживание прямых контактов с конкурентами (Ста, Нест, Дизайн, Стен). - Пересмотр некоторых внутренних решений по “XL” для увеличения производительности работы и создания более благоприятных условий для менеджеров, работающих с сейфами и мебелью. - Организация поставок офисных кресел. - Возврат денег по чистым долгам от проблемных дилеров.
Таким образом, эта работа производит:
- продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);
- результат (дух командности, развитие управленческого мышления).
Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:
- “возможные угрозы со стороны конкурентов” (см. табл. 24);
- “действия по преодолению этих угроз” (см. табл. 25).
Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников организации и даже иногда кого-то со стороны.
Советы руководителю
Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, только пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.
Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство предприятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предлагаю различать три вида достижений бизнес-организации:
1) факторы успеха1, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю
щиеся на рынке непосредственным образом;
2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус конкуренции; Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
конкурент,
продажа,
работа,
фирма
Связанные записи
Август 25th, 2008 admin
- Резкое увеличение рекламы конкурентов и отсутствие ее в “XL”. качества, но имеющих постоянных клиентов из местных потребителей.) - Переманивание кадров. - Шпионаж. - Появление антирекламы от “Стиля”. - Широкая рекламная кампания. - Возобновление поставок мет. мебели компаниями: “Нест”, “СЕ”. - Высокие расценки на сервисные услуги. - Отсутствие гибкого подхода к сложным ситуациям. - Появление на рынке шкафов среднего качества по низким ценам и вытеснение шкафов “XL”. - Снижение рекламной кампании “XL”. - У “Огрета” цены ниже, чем у “XL”. - Вытеснение компании “XL” из московского региона (”Стрет”, “Ота”). - Существенное снижение цен (демпинг). - Появление на рынке конкурента с хорошо развитой дилерской и филиальной сетью, выпускающего аналоги нашей мебели, которые могут конкурировать по качеству и цене. - Производство металлической мебели высокого качества (аналог “Steel”) в России. - Качество продукции “XL” не поддерживается на должном уровне. - Форс-мажорные обстоятельства. Например, пожар. 2 - Запуск “Огретом” своего завода. - Появление металлической мебели высокого качества и по низким ценам - Очередной кризис. - Появление на рынке мет. мебели аналогичного качества и с низкими ценами. - Введение покупателей в заблуждение (обман) относительно качества продукции или гарантии. - Промышленный шпионаж и переманивание кадров к конкурентам. Это относится к “XL” и офису. 3 - Увеличение объема поставок продукции. - “Новелла”, “Стрет” создадут сеть своих представительств в крупнейших городах России и СНГ. - Надежные поставки, постоянное наличие товара на складе. - Компания “Стиль” начнет поставлять метал, мебель. - Расширение и увеличение поставок продукции “Steel” нашими конкурентами. - Попытки наших дилеров (”Нептун”, “Трио”, “Фонд”, “Треф”) закупать напрямую мебель “Steel”. 4 - Появление новых фирм-конкурентов. - “Рост” начнет производство картотечных шкафов. - Выход на рынок России поставщиков дешевой азиатской металлической мебели. - Невозврат денег за поставленный товар дилерам. Чистые долги. Какие действия следует предпринять “XL” для преодоления угроз, перечисленных в матрице “Возможные угрозы со стороны конкурентов”? - Бесперебойное производство мебели. - Увеличение производственных мощностей “XL”. - Стабильные складские запасы на нашем складе. - Выпуск дешевых металлических шкафов. - Активное продвижение своей торговой марки и товара на рынок путем грамотной маркетинговой и рекламной политики. - Решение проблем Read the rest of this entry »
Метки:
конкурент,
политика,
программа,
продукт,
работа
Связанные записи
Июль 2nd, 2008 admin
Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего
нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые добились многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказывались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Разве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Можно утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Давайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной практики.
Практические примеры VISION Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
план,
работа,
стратегия,
фирма
Связанные записи
Июнь 27th, 2008 admin
6-й день: разработка программы реализации
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся путях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дискуссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли другие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?
- Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив:
что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости перемен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие категории работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтересован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам вообще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.). От каких категорий работников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению проекта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (способствующих и препятствующих).
- Доработка результата. Образование “группы доводки”: выделение в составе
участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи
группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), характер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие
с экспертной группой. Роль консультантов. Задание “группе доводки”.
- Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий период: взаимодействие с “группой доводки”; информирование “заказчика” о предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления,
решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что считать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных решений.
Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша работа? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений? Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными методами (совещания, собрания, приказы и пр.)?
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы.
Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)
- Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой
работы. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
программа,
работа,
ситуация,
участник
Связанные записи
Июнь 17th, 2008 admin
- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновационное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по
принципу “что будет, если…”. Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения:
- расчеты не обязательно надежнее интуиции;
- экспертные суждения приобретают ведущий статус;
- организационная культура становится новым ресурсом управления;
- работа над стратегией никогда не может быть закончена;
- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы
над ней.
Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на “святая святых” современной науки - системный подход, признание границ системности (см. об этом в разделе “Живая методология”).
Что это означает практически?
Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица своих клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией Но преобладают в ней качественные методы. Read the rest of this entry »
Метки:
методика,
работа,
рынок,
состав,
фирма
Связанные записи
Июнь 7th, 2008 admin
Позицию ОТИЗа будет характеризовать:
- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на доработку);
- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;
- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих отношениях на предприятии.
ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
1 -и день: моногруппы (с однородным составом)
Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведомство, организация, должность, местность). Правила групповой работы. Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?
“Мы и другие”: что представляют собой остальные группы участников данной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, “температура” отношений)? (схема отношений “наша группа среди других”).
Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоянии вопроса на сегодня (изображение состояния дел). Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).
Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое решение? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения). Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую позицию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколько они правильны, эффективны?
Заключение: обмен высказываниями - “что нового я узнал о положении дел по данному вопросу”.
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
задача,
программа,
работа,
решение
Связанные записи
Май 20th, 2008 admin
Немаловажна в такой работе и занимательность, т. е. забавные, но вполне работающие на дело упражнения. Скажем, консультант просит кого-то из участников выразить возникший в группе спор в виде живой скульптуры, расставив других участников так и в таких позах, чтобы всем было видно его восприятие состояния группы. Полезные развлечения могут применяться и для разрядки напряженности в совместной работе.
Разумеется, игровые приемы вполне могут встраиваться в любые другие процессы и стадии консультирования, обогащая их методически и ситуативно.
Вариантов практических игр сегодня очень много. Здесь кратко изложен лишь простейший пример.
12. СОВМЕСТНЫЕ РЕШЕНИЯ
Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместных (от микрогруп-товых до общенародных) решений актуальных для их участников проблем.
К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаимосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором носители этих суждений выступают затем и исполнителями принятого действия. Конечно, объем многосубъектности и степень взаимосогласованности суждений возможны самые разные, но принцип соединения в эдном контингенте решения и исполнения следует выделить особо.
Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами их взаимодействия между собой, сферой применения, обязательное-гыо и т. д.
В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных слева направо по степени возрастания массовости участников. Здесь особняком стоит колонка “экспертные оценки”, поскольку в них присутствуют в определении два свойства совместных решений, но почти не проявляется названный выше принцип. Read the rest of this entry »
Метки:
вариант,
процес,
работа,
решение,
участник
Связанные записи
Май 5th, 2008 admin
В межгрупповой работе, особенно в резиденциальных условиях, существуют атрибуты необязательного порядка, например обращаться на “ты” и по имени. Участники сами предлагают определенные ритуалы. Консультантам это стоит поддерживать в той мере, в какой они способствуют созданию общности, чувства “мы”.
Итак, каков же ответ на вопрос о назначении данной методологии?
Ясно, что она не может отменить традиционные методы выработки решений. Более того, даже при вполне успешном завершении итоги поступают на рассмотрение руководству клиентных организаций для принятия окончательного решения. К тому же в больших дозах это слишком сильное средство. Опытные в этом деле консультанты говорят, что от частого применения сам метод “изнашивается”, а кто-то начинает свою “игру в игре”. Словом, не надо преувеличивать его значение. Этот метод отнюдь не универсален, а скорее имеет целевое назначение.
Какое же? Прежде всего, проведение межгрупповой работы эффективно при осознанной потребности в крупной организационной перестройке; при проектировании радикальных нововведений в масштабах всей организации; в целях изменения стиля руководства, организации труда, кадровой политики и т. д.
Типичным случаем обращения к консультантам за помощью является ситуация, когда имеются люди и средства, а цели не достигаются. Конечно, целене-достижение только повод, а не проблема или задача. Нужна еще организационная диагностика. Но без осознанной готовности заказчика к обоснованным изменениям вся работа будет безжизненна.
Модификации ее годятся и для сложных, но локальных задач (обучение руководителей и специалистов, создание систем премирования), в которых суть проблем определяется до ее начала.
Принципиальным следует считать особое значение методологии межгрупповой работы как важной социальной инновации. Фактически создается параллельный основному, в чем-то и альтернативный механизм выработки решений и развития организаций. Это новый феномен в нашей управленческой культуре. Сейчас трудно предвидеть судьбу его, но в нем скрыты далеко идущие возможности, хотя во время проведения появляются вопросы, на которые нелегко отвечают даже решительные сторонники этой методологии. Речь идет не об обычных преувеличениях ее возможностей, к которым склонны Read the rest of this entry »
Метки:
метод,
ответ,
перестройка,
работа,
решение
Связанные записи
Апрель 27th, 2008 admin
Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Активность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным привнесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и отношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борьбы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъемом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия вовлекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен “размораживания”, а затем и “раскрытия”.
Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдительность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода “на личности”. Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.
Экспертная группа ведет и свою “игру”. В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определению результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к завершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движения, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет “более равных”. Да и для вклада в результат появится еще одна возможность.
В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетический источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?
По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:
- Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.
- Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущности, сейчас делали?
Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, которая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблюдаемой ею деятельности. Например:
- Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.
- Соскальзываем к борьбе за влияние. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
консультант,
проблема,
работа,
состав
Связанные записи
Апрель 25th, 2008 admin
В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:
- установка консультанта (задача на день);
- работа по группам;
- пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения
экспертной группы, заключение консультанта).
Со 2то дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тематике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.
Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)
Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день группы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.
Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставится одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.
Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы характерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направлении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разочарование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как закономерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мышления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задолго до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикальным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представления. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разумеется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повернет к фарватеру. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
работа,
собрание,
состав,
тематика
Связанные записи
Апрель 22nd, 2008 admin
Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строиться по следующим темам и заданиям.
1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (краткий вариант).
Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изготовители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).
Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину существующей дезинтегрированной реальности.
Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемонстрировать ограниченность узкопозиционных решений.
2-й день. Анализ ситуации.
Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равномерное представительство всех категорий участников с учетом их субъективных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.
Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.
Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных позиционных групп.
3-й день. Выявление проблем.
Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и систематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой проблемы.
Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.
Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и нерешаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организационный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) аспекты. Показать истоки этих проблем и их следствия. Read the rest of this entry »
Метки:
задача,
проблема,
проект,
работа,
структура
Связанные записи
Апрель 17th, 2008 admin
Участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руководители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегические решения и связаны только с их реализацией.
Введение в консультационную практику групповой работы в качестве более или менее распространенного метода выработки решений требует соблюдения ряда принципов.
Трехэтапностъ. Такой работе должна предшествовать диагностика (анализ состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение выработанного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - решение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вторая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.
Консультативно-психологические методы. Это означает соединение методов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консультант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.
При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитические схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее перспективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмотрению переходит от консультирования процесса к консультированию проекта, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.
Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через стимулирование их ролевого распределения (”генератор идей”, “критик”, “организатор”, “докладчик” и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысление способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и проблем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей. Read the rest of this entry »
Метки:
метод,
психолог,
работа,
руководитель,
условие,
участник
Связанные записи
Март 25th, 2008 admin
Один из примеров медиации в работе с группой. Работая в одной строительной организации консультантом, я оказался в остроконфликтной среде, часть из которой представляла одно из подразделений этой организации, стремившееся выйти из подчинения основного объединения, выделиться на самостоятельные коммерческие условия, что вызывало негодование участников, представлявших центральный аппарат строительного объекта. Я предложил разделиться группе на две части по линии конфликта и каждой сформулировать свои позиции по отношению к другой. Свои аргументы они обсуждали сначала порознь, но каждая с моим участием. Затем через меня произошел обмен аргументами. Наконец, когда позиции были максимально освобождены от эмоций и необоснованных подозрений, они выделили по одному переговорщику, которые в присутствии всех начали сближение своих аргументов.
Работу консультанта с клиентурой в таком режиме называют еще методом номинальных групп. Группа здесь и в самом деле не фактическая, поскольку участники ее между собой не взаимодействуют, а их высказывания обращены в сторону консультанта, они не осознают себя группой.
Итак, работа консультанта с группой предполагает регулирование консультантом порядка высказываний. Вначале он предлагает высказываться всем, чтобы выявить основные мнения и их группировку. Потом сосредоточивает внимание группы на наиболее важном, организует вокруг этого дискуссии, регулирует активность (рис. 19). Например: видя, что кто-то из участников группы не высказывается или высказывается пассивно, начинает обращаться к нему с дополнительными вопросами. Он понимает, что пассивность не означает отсутствия мнения, а часто это означает либо скованность, либо нежелание свои суждения по какой-то причине высказать. Здесь не должно быть принуждения, консультант своими вопросами может помочь преодолеть скованность или нежелание.
ГРУППОВАЯ РАБОТА
Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она Дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-
СЛУЧАИ:
- короткое время
- конфликтность
- специальные задачи
РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА:
- коммуникатор
- модератор
- медиатор
Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
консультант,
объект,
организация,
работа
Связанные записи
Март 20th, 2008 admin
Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, т. е. так же, как и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотношении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна ответить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?
Следующая стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.
Очень важно, чтобы каждая стадия имела свою доминанту. Доминанта -это основная характеристика результата, который должен быть получен. Например, на стадии анализа ситуации в качестве доминанты может быть интеграция позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего могут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой может быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди каких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.
Как соотносится деятельность консультанта с деятельностью работников клиентной организации в процессе выработки решений? В случае нормативного или ценностного консультирования консультант может предложить свои решения, но основные проблемы организации имеют слишком большое разнообразие, чтобы можно было при консультировании в проблемном режиме найти подходящий эквивалент для каждой из них.
Есть немало других способов установления сотрудничества консультанта с клиентом, например экспертные оценки. Это старый, хорошо проверенный метод использования индивидуальных высказываний, а затем их математической, логической и прочей содержательной обработки.
Метод экспертных оценок подразумевает опрос по специальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мнениях. Так строятся нередко прогнозы этих мнений, управленческие решения.
Времени на работу по экспертным опросам уходит немного. Каждый раз это время, которое затрачивает конкретный респондент на эту работу, максимально совпадает с его возможностями, поскольку он сам в заданные сроки в определенном интервале времени выбирает, когда ему удобнее заняться заполнением вопросника. Read the rest of this entry »
Метки:
анализ,
объект,
проблема,
работа,
ситуация
Связанные записи
Март 12th, 2008 admin
С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в организации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представляюсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив интерес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рассказа о типах подобных патологий и опыте их “лечения”. А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.
На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж “цели организации” - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку стратегических целей.
Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Теперь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень условно, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководителям понимать и формулировать цели организаций.
И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому “с клиентом надо говорить на его языке”. Иначе говоря, новые понятия, тем бо-
лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Давайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее практические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым владеет… Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто склонен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления. Read the rest of this entry »
Метки:
адрес,
организация,
работа,
участник,
цель
Связанные записи
Февраль 22nd, 2008 admin
Советы руководителю
Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директоров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятельства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир консалтинга.
ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного подхода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Однако в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь технологии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитанных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Центральным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу “Типология консультационной деятельности”).
Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.
Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок системной методологии. Остановимся на этом подробнее.
Организация - это не только система. Нет никакой возможности представить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.
Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимущества и ограничения. Read the rest of this entry »
Метки:
метод,
процес,
работа,
руководитель,
система
Связанные записи
Февраль 7th, 2008 admin
Эмпирически бизнес-технологии уже давно поделились и продолжают выделяться: финансовые, производственные, информационные, логистические, управленческие. Говорят, пора считать самостоятельным видом поведенческие технологии: по разрешению конфликтов, ведению переговоров, публичным выступлениям и т. д. Развивается технология командообразования, позитивного взаимодействия в организациях, введения в коллектив нового сотрудника, формирования и изменения организационной культуры. Значит, появляются и отношенческие технологии.
Но здесь нас больше интересуют такие группировки бизнес-технологий, которые давали бы возможность оценивать их качество. Что же можно сказать об их качественных признаках?
Бизнес-технологии бывают жесткими и мягкими.
Есть, конечно, очень жесткие бизнес-технологии, например информационные. Буквально так - что задал, то и получишь: любая ошибка на вводе информации обязательно обернется еще большей ошибкой на выходе. Или, скажем, финансовые отчеты.
Логистика тоже строится чаще всего как жесткая технология.
Мягкие бизнес-технологии в основном поведенческие или отношенческие. Описание функций в большей степени, я полагаю, должно быть предметом мягкой технологизации, не строго, с большими люфтами, допусками. В случае, где возникают большие технологические риски или риски безопасности, нужны более жесткие технологии. Кодекс фирмы может быть примером мягкой технологии. То же самое переговорные технологии.
Конечно, методики, методология технологизации очень сильно зависят от того, имеем ли мы дело с исполнительскими бизнес-процессами или с креативными. Люфты и простота тех и этих должны существенно меняться в ту или иную сторону в зависимости от того, с каким процессом мы имеем дело.
Я думаю, что можно назвать два основных метода технологизации: первый - когда мы берем лучший из имеющихся вариантов. Его описываем, а потом предлагаем всем остальным так же действовать. Второй вариант - когда мы заведомо конструируем какой-то бизнес-процесс, а потом эту конструкцию внедряем, апробируем, проверяем, корректируем и т. д. Но, наверное, комбинации обоих подходов используются чаще всего. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
работа,
технологии,
фирма
Связанные записи
Январь 25th, 2008 admin
4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения текущих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. Понятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно, однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный вклад. Воттипичные примеры поощрений: “За добросовестное отношение к своим должностным обязанностям…”, “За ответственный подход к выполнению должностных обязанностей…”, “За профессиональное выполнение должностных обязанностей…” (18 ноября 2001 г.).
Оставим в стороне сейчас различия между “ответственным подходом”, “добросовестным отношением” и “профессиональным выполнением”. Тут важнее другое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.
Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам труда) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициативы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотношение первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 (”датные” вознаграждения не в счет), т. е. 3 : 1.
Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.
Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.
i 4.5. Организационная структура Read the rest of this entry »
Метки:
проблема,
работа,
работник,
решение,
руководство
Связанные записи